混合并购的案例分析

核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。
目前，通过并购获得企业核心竞争力发展所需要的资源要素或者围绕核心竞争力进行业务拓展成为许多企业管理者的共识。因此，在决定进行混合并购之前，企业应更多地考虑自己的能力和资源，充分了解自己所拥有的核心竞争力，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。
成功实现了混合并购扩张的主体往往是拥有优势品牌或其他核心竞争力的大型和巨型企业。
其中以可口可乐公司的扩张最具代表性。
1960年，可口可乐公司购进了密纽特·梅德冷冻果汁公司；
1961年，购进了邓肯食品公司（主要经营咖啡业）；
1977年，又购进了泰勒啤酒公司，并且成功地对泰勒啤酒公司进行了运营，使之一跃而成为美国第五大酒业公司。
在20世纪70年代和80年代，可口可乐公司还通过并购将其业务扩展到了其他许多“无关联”的工业、文化娱乐、体育和社会公益等领域。
应该说，可口可乐公司的成功与它的神奇配方是有重要关系的。但是，我们并不能因此认为可口可乐的技术配方就是它的核心能力，其真正的核心能力应该是公司的市场营销能力——明确的、持之以恒的营销战略和不断的营销创新。否则，我们将很难理解为什么可口可乐公司在它的发明者潘伯顿药剂师那里不能得到发展。 再如，海尔的多元化是其进行扩张的重要途径，它有没有失败的情形呢？也有，比如它在药业的发展就不快，也不够理想。原因并不是技术问题或者资金问题，最主要的一点是，集团原来的综合优势和核心竞争力，药业借用不上。因为用户对海尔产品的信任仅局限在家电领域，他对海尔的冰箱很相信，也会对海尔的洗衣机相信，但是他未必对海尔的药相信。因此，这块资产也许会被海尔剥离出去。
由此可见，偏离企业核心竞争力的混合并购存在很大的风险。这与企业能力论的观点是相吻合的。根据企业能力论的观点，偏离企业核心竞争力的盲目多元化不仅难以分散风险，反而可能增加企业经营的风险。因此，围绕核心竞争力的混合并购才是可行的，才能够达到企业预期的目标，才能够为实现企业的长期战略做出应有的贡献。